方正魏新多元化突围清晰管理架构将押宝3G偏光片

方正魏新多元化突围清晰管理架构将押宝3G

方正魏新多元化突围清晰管理架构将押宝3G 2011年12月10日 来源： 　　在拥有近40家子公司的方正集团，魏新树立了真正的权威，在这一点上，他甚至超过了某个历史时期时方正的“精神领袖”王选老师。

没有权威的方正一度分崩离析。

2000年6月，当着众多新闻记者的面，刚刚介入方正事务的魏新，说过一句很有分量的话：“方正过去每两年发生一次高层人事地震，从今往后这种历史将一去不复返了。”

魏新实现了自己的诺言。

就是这个被一位国家领导人称为“四不像”的人———不像教授、不像军人、不像企业家、不像他实际的年龄，却实实在在地把这四种角色都做到了家。特别在最近四年，他成功地完成了一件当时看上去不可能完成的任务———用企业家的思路改造方正，一家经常与人事更迭、股权斗争联系在一起的高科技企业。

上周末，经历了一番思想与机体双重变革的方正被魏新呈现在记者面前，没有迂回掩饰，判断和表达直截了当并且不容置疑，一个以产业与资本为两个轮子协调运行的“大方正”战车正在稳健而快速地前行，前方的目标是专业化基础上的多元化。2003年5月，正式收购苏州钢铁集团；7月，入主西南合成制药；最近又拿下武汉正信投资。一年之内接连出手，在IT之外布下钢铁、制药、金融三粒棋子。有人便惊呼看不懂方正集团了。

曾经的“四方联”阵营里，四通式微，联想分拆，方正去向何方？魏新必须回答。

人事斗争加剧，学者临危受命

自1999年以后，“政变”、“逼宫”、“办公室政治”等一些耸人听闻的用词便不断在方正的有关新闻中出现。

“(当时)北大方正集团是一个缺乏领袖的组织，一方面所有者若隐若现，董事会职能不能充分发挥；同时也缺乏联想柳传志这样的强力领袖，没有一个权威的核心人物能制止管理层的斗争。导致权力的平衡和制约系统失灵。”一位业内人士分析。矛盾在企业迅速发展的情况下并未激化，但集团的核心———方正电子的激光照排业务增长达到极限，管理上的变革又难以实现，整个企业出现危机的时候，人事斗争便成了“火山”的出火口。

1999年9月，被传媒称为“逼宫”事件的人事冲突首次将方正高层矛盾暴露在阳光之下，最终以张玉峰彻底出局告终。10月，时任北京大学副校长的闵维方出任方正集团董事长，而曾经作为闵维方助手的魏新，被组织上“强行”任命至方正集团，协助闵维方的工作。

去方正集团工作，魏新毫无心理准备。在此之前，他绝对不是一位商人，只是一位教授。最初，校方数次打招呼吹风，但魏新始终没有同意。10月18日晚上，北京大学党委会召开常委会议讨论方正集团人事调整方案。当天晚上9点多钟，校领导打电话给魏新，魏新清楚地记得：“第一句话就跟我说，现在是通知你，不是跟你商量的，这是组织决定，你必须得去。”

魏新曾经当过兵，他深知服从命令是军人的天职，每个组织都有自己的程序和纪律。最终，魏新以校办产业管理委员会副主任的身份进入方正集团，算作校方派来的监管人员。尽管在北大校方10月19日宣布的方正集团董事会名单中，没有魏新的名字，但魏新可以列席董事会。

只身铁腕救局，先“扑火”再“手术”

魏新只身一人走马上任。他甚至连秘书都没带。

当时明确的任务有两件，一件就是处理“逼宫事件”。尽管在张玉峰彻底退出方正集团后此事件告一段落，但是直接导火索———收购方正奥德留下的烂摊子并没有了结，仍在困扰着方正控股的财务报表。魏新被任命为方正控股(HK418)的执行董事，同时作为校方派出的监管人员，履行监督职责。另外一件就是清查账目，防止资产流失。

2000年6月，北大校方再次对方正集团董事会做出调整，王选重新进入，而魏新被任命为副董事长，实际上代行董事长的职务。

以“钦差”身份入主的魏新终于进入方正权力的中心，但当时他并未树立真正的权威。全体方正人也在观望。尽管他深知，“大手术”是一定要做的，但刚刚临危受命的魏新开始并未有所动作，没有出台人们期望已久的“过管理关”的重大举措。

“我是花了很多时间在观察，在研究资料。”魏新不久前总结自己的做法，“任何企业都需要不断进行调整，但应该是有序的，渐进式的，有些事情虽然应该做，但由于节奏和时机把握得不好，反而会适得其反。”

魏新不赞成会造成巨大震荡的休克式调整。

他知道解决方正的管理问题需要一个过程，方正已经久病沉疴，需要彻底“检查”，制定全盘改革方案；他更知道，兼听则明，偏信则暗。对于外界的评论，他无暇顾及，对媒体也很低调。

方正内部了解魏新的人说，这是魏新的行事风格：“很多规章策略不到时机不推出，一旦决定的事绝不退缩。”

事实上，在很长的一段时间里，魏新不仅在观察研究，也在忙于“救火”。2001年5月11日，上海证券交易所的一则股市公告———“以北京裕兴为首的六公司联合举牌方正科技(SH600601

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